DOSSIER

La présence des femmes dans les instances
hiérarchiquement haut-placées reste faible

L’échec relatif ou tout au moins la peine des femmes à se faire une place parmi les cadres
supérieurs, que ce soit dans les entreprises privées ou publiques, est une constante qui persiste encore dans tous les pays

L’arrivée de plus en plus massive, et surtout irréversible, des femmes sur le marché du travail a nécessairement changé l’organisation des entreprises et, d’une manière plus large, la société. A l’échelle mondiale, les femmes constituent aujourd’hui plus de la moitié de la force de travail. Malgré leur intérêt pour les fonctions d’encadrement, et en dépit du déficit prévu de cadres hautement qualifiés, les femmes sont encore peu nombreuses à
atteindre le niveau de cadre supérieur.
Le plafond de verre qui plombe la progression des femmes Même si en moyenne les femmes actives sont un peu plus diplômées que les hommes, rares sont celles qui réussissent à accéder à des fonctions de managers ou de dirigeants de haut niveau. Le plafond de verre continue de limiter leur accès au rang le plus élevé de la hiérarchie et aux postes d’encadrement dans les secteurs et domaines qui exigent plus de responsabilités et offrent les meilleurs salaires. Le plafond de verre se définit comme un ensemble de barrières artificielles, créées par des préjugés d’ordre comportemental ou organisationnel qui empêchent des individus qualifiés d’avancer dans leur organisation. A l’évidence, en
dépit du fait que les femmes managers possèdent au moins le même niveau d’études et de formation que leurs homologues masculins et sont pratiquement aussi nombreuses au stade du recrutement, elles demeurent pourtant sous-représentées au niveau des cadres supérieurs. Bien que les
femmes aient fait des progrès considérables sur certains points comme leur entrée sur le marché du travail, ou leur accession à des postes d’encadrement. Les avancées, par contre, ont été limitées dans d’autres domaines comme l’encadrement supérieur, l’accès à de très hauts salaires, les positions de pouvoir, les fonctions de direction. À quelques exceptions près, le pourcentage de femmes dans ces postes excède rarement 20 %
dans la plupart des pays. Dans les plus grandes et plus puissantes entreprises, la proportion des femmes qui détiennent des positions de dirigeants est généralement de 5 %. De nombreux chercheurs s’intéressent particulièrement aux raisons qui expliquent le faible nombre relatif de femmes au plus
haut niveau de la hiérarchie. Ils soulignent que les femmes victimes du phénomène de plafond de verre sont soumises à des comportements discriminatoires tant d’origine endogène qu’exogène  Les obstacles externes à la présence des femmes aux niveaux élevés Bien que les femmes acquièrent le niveau d’expérience exigé par des postes hiérarchiquement élevés et en paient le prix, les mentalités demeurent archaïques, avec
toujours beaucoup de doutes de la part de la gouvernance (qui est donc toujours et majoritairement masculine) quant à leurs aptitudes. Ces obstacles relèvent bien souvent des influences issues de la tradition, de la culture, du contexte historique mais qui font intervenir aussi l’histoire politique,
l’appartenance ethnique, la religion, le système éducatif, la formation, la législation, le style d’encadrement, les entrepreneurs, les attitudes et les comportements, les conditions d’emploi, le droit du travail, etc. En effet, les systèmes organisationnels étant majoritairement conçus avant l’entrée massive des femmes sur le marché du travail, les systèmes de prestations et les mesures de productivité ne prennent par exemple pas en compte de nouvelles politiques comme celles concernant la flexibilité de l’organisation du travail. Comme l’affirme Chantal Elombat du BMN, la division du
travail a été pensée par les hommes et subie par les femmes qui malheureusement ont accepté cet état de choses. A savoir l’homme va chercher l’argent dehors et la femme réduite à s’occuper de la cuisine et des enfants. La femme manager se dépense plus (en Afrique) parce qu’elle a sur le dos
en plus de la conduite de l’Entreprise, la conduite de la maison et l’éducation de la famille. Dans le cadre des systèmes de promotion, les décideurs masculins qui sont au sommet de la hiérarchie ont tendance à se fonder sur des modèles et des critères de sélection caractérisés par des stéréotypes
de genre. L’une des raisons à cela est probablement que les hommes se sentent sans doute plus à l’aise d’avoir affaire à d’autres hommes et peuvent juger les femmes moins compétentes. Par ailleurs, certaines femmes n’ont pas de réelles opportunités de faire la preuve de leur potentiel managérial. On observe souvent la réticence des dirigeants à donner aux femmes l’expérience de postes opérationnels associés à la responsabilité de centres de profits. Il y a comme une espèce d’auto sélection des femmes pour des postes d’expertise au lieu de positions de responsabilités opérationnelles et
hiérarchiques. Celles qui se trouvent à des échelons plus bas de la hiérarchie sont relativement moins bien préparées à accéder des postes plus élevés et éprouvent plus de difficultés à trouver des mentors. Elles sont dans la plupart des cas exclus des réseaux professionnels informels, où les hommes
apprennent les règles non écrites du succès. A noter également, l’existence d’autres formes de « découragement culturel » comme un environnement de travail valorisant davantage les horaires longs que les résultats réels, ou ne favorisant pas suffisamment la conciliation entre travail et famille. D’après Chantal Mouelle du SUNU assurances Vie Cameroun, les femmes sont souvent prisonnières de stéréotypes. En effet, une femme manager sera jugée plus sévèrement qu’un homme au même poste, et elle aura plus de mal à imposer son autorité auprès de ses collaborateurs. De plus, le harcèlement sexuel et bien d’autres pratiques discriminatoires constituent également des fléaux qui pénalisent l’évolution des femmes, à l’instar des grilles d’évaluation et de rémunération appliquées de manière différente aux hommes et aux femmes.
Les femmes s’autocensurent souvent elles-mêmes La difficulté des femmes à atteindre des positions élevées s’expliquent également par des blocages générés par les femmes ellesmêmes. On ne parle pas suffisamment de modèles de femmes managers dans notre environnement auxquels la gente féminine puisse s’identifier, constate pour le regretter l’ADG de SUNU assurances Vie Cameroun. Les mœurs et le contexte conditionnent un type de management typiquement féminin.
Sans forcément l’admettre, les femmes ont conscience du jugement qui est porté sur elles. Elles seraient ainsi des suiveuses, jamais des leaders. Par conséquent, et plusieurs études le révèlent, la plupart des femmes dirigeantes sont animées par le besoin de prouver ce qu’elles valent. Ceci
les pousse à en faire généralement plus que leurs homologues masculins, à être plus productives, plus engagées dans leur travail, mais aussi, paradoxalement, à rester dans « leur rôle de femme », pour ne pas bouleverser brusquement les conventions. Dans certains cas, le manque de confiance en soi est souvent bloquant. Certaines femmes ont du mal à parler d’elles, à se mettre en valeur pour faire ressortir leurs atouts et faire prévaloir leurs réussites professionnelles. Elles imaginent trop souvent que l’on viendra la chercher alors qu’il est bien connu qu’il faut savoir se rendre visible et être acteur de son évolution professionnelle. Les femmes ont souvent du mal à maitriser leurs émotions. Si elles ne sont pas un défaut, les émotions doivent être contrôlées : pour bien manager il faut donc apprendre à les anticiper et à les maîtriser. Si l’on prend quelques exemples, il est recommandé de contenir la colère au niveau de l’irritation, l’euphorie au niveau de la joie, le désespoir au niveau de la tristesse. La femme empathique, sensible et compréhensive prend souvent les choses à cœur. Dans le même ordre d’idée, le manque d’esprit « politique », constitue un autre facteur de blocage, car les femmes sont en général moins politiques que les hommes et une attitude plus directe, transparente, franche peut parfois heurter dans un contexte managérial. La femme en effet ne calcule pas son coup comme au billard mais va droit au but, ce qui peut parfois la desservir. L’une des barrières les plus importantes est certainement la disproportion des responsabilités familiales qu’elles ont à assumer par rapport aux hommes. Les femmes sont moins libres. Elles ne peuvent échapper à cette dure réalité et accordent souvent plus d’importance à leur vie de famille qu’à leur travail. Les hommes ont plus de temps et sont plus libres que les femmes, c’est un fait. Il est plus facile pour les hommes de se focaliser sur leur carrière que les femmes, exceptées les célibataires qui n’ont ni enfant ni mari. Au tout début de leur carrière, les femmes sont très productives, ce qui n’est plus le cas à l’arrivée du premier enfant. À un moment donné de sa grossesse, la femme est contrainte d’arrêter de travailler pour des raisons sanitaires. La gestation et le stress engendré par le travail ne font jamais bon ménage. De plus, bien que la femme fasse partie du comité directeur de
son entreprise, ses enfants et son mari constitueront toujours sa priorité. Il n’est pas rare qu’une femme renonce d’elle-même à un poste de direction ou à être mobile géographiquement, à cause de ses responsabilités familiales et de son désir de n’avoir pas à trop sacrifier de sa vie personnelle.

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